Playbook
Playbook OKR · par le collectif Yeita
70 pages pour des OKR que ton équipe relit vraiment. Gratuit, sans engagement.
Par Tiphanie Vinet · Formatrice en stratégie et OKR · Yeita
Tes infos servent juste à t'envoyer le guide. Pas de spam.
Ton cap au centre, tout le reste en orbite.
Des équipes produit qui font confiance à Yeita
70 pages d'exemples concrets et de modèles à copier.
Une roadmap annuelle figée qu'on appelle « stratégie ».
Des rituels OKR exécutés sans comprendre l'intention derrière.
Une cascade descendante qui dilue tout et tue l'autonomie des équipes.
Tout est prioritaire, donc plus rien ne l'est.
Le problème, ce ne sont pas les OKR. C'est qu'on en a fait une fin en soi, au lieu d'un moyen de piloter par l'impact.
Une stratégie tient en moins de 100 mots.
10 indicateurs ou moins.
Actionnable, Audible, Accessible : une stratégie que tout le monde comprend et peut s'approprier.
Les deux faces du pilotage qu'on oublie de mesurer quand on ne regarde que les OKR.
Aligner aussi bien une PME qu'une direction produit, sans cascade descendante.
Te situer honnêtement, et savoir quoi faire à l'étape suivante.
Des questions de coach et des modèles pour passer à l'action sur ta propre galaxie.
Tout le système, étape par étape.
Reçois le guide →Pose des bases saines tout de suite, sans cascade ni usine à gaz.
Aligne une PME ou une direction produit autour d'un cap clair.
Repasse du reporting à un vrai pilotage par l'impact.
PM, PO, Product Marketing, designers, Scrum Masters, leads et dirigeant·es : si tu portes une stratégie produit, c'est pour toi.
Tu préfères en parler de vive voix ?Réserve 30 minutes avec un·e expert·e Yeita pour faire le point sur tes OKR.
Réserver 30 minutesAligner tes équipes, sortir de la cascade, mesurer ce qui compte. 70 pages, gratuit, sans engagement.
PDF · 70 pages · tes infos servent juste à t'envoyer le guide
La méthode OKR telle que le Playbook la pose : les définitions, les seuils, l'exemple. De quoi te faire un avis avant même de le télécharger.
L'acronyme veut dire Objective Key Result, et le Playbook le traduit autrement que la définition habituelle.
O pour Objective, c'est une ambition. Elle donne le cap, la direction. Tiphanie Vinet insiste sur un point qui dérange : parler d'objectif introduit un biais, celui qu'il faudrait l'atteindre à 100 %. L'intention est de tendre vers cette direction.
KR pour Key Result, c'est un impact. Ce que l'on veut voir se produire, la conséquence des actions que l'on recherche. C'est un élément chiffré et factuel, que l'on mesure régulièrement pour en tirer des apprentissages.
D'où le triptyque au cœur de la méthode : ambition, impact, mesure. Et un rappel qui revient trois fois dans les 70 pages : les OKR sont un moyen, pas une fin.
Un enjeu, étymologiquement, c'est ce qui est en jeu, ce qui est misé : ce qui sera gagné ou perdu au terme d'une durée.
Un objectif relève d'une finalité déjà établie. C'est une cible définie, chiffrée et donc mesurable, que l'on atteint par l'enchaînement d'une série d'actions concrètes.
Confondre les deux est le point de départ de beaucoup de démarches OKR qui tournent à vide.
Il y a deux grands pans de pilotage stratégique. Le premier est souvent oublié, et la mise en place des OKR l'efface d'autant plus, puisque les OKR ne couvrent que le second.
Le RUN regroupe les indicateurs qui garantissent que le service déjà fourni perdure, sur le périmètre déjà acquis. Il se divise en deux :
Le BUILD mesure les changements de comportement que l'on souhaite observer et que l'on n'a jamais réalisés, ou jamais à cette hauteur. On teste, on observe, on apprend, on décide. La question qui le résume : qu'est-ce que l'on n'avait pas avant, que l'on veut voir maintenant ? C'est là, et seulement là, que vivent les OKR.
Le MANDATORY est le terme que presque personne ne compte. Ce sont les projets obligatoires : ceux que l'on avait anticipés, et les impromptus, ces demandes auxquelles on ne peut pas dire non, qui tombent en cours d'année et viennent de la direction, de la maison mère ou des investisseurs.
Une réalité de terrain que le Playbook donne telle quelle : une équipe peut se retrouver à 50 % de mandatory, 30 % de RUN et 20 % de BUILD. Si ce n'est pas la répartition visée, c'est l'organisation qu'il faut travailler, pas les OKR.
Ni l'un ni l'autre. La question est mal posée, parce qu'ils ne mesurent pas la même chose et ne sont pas incompatibles. Les KPI sont les indicateurs du RUN, les OKR ceux du BUILD.
Le moyen le plus simple de les distinguer tient dans le verbe qui les accompagne. Un indicateur lagging, on le maintient. Un indicateur leading, on l'atteint. Un OKR, on tend vers. Trois verbes, trois natures.
Le vrai danger n'est donc pas de choisir entre les deux, c'est de ranger un indicateur dans la mauvaise catégorie. Le Playbook prend le chiffre d'affaires comme cas d'école : c'est un indicateur clé pour les dirigeants, il suit la bonne santé de l'entreprise, mais c'est un indicateur de résultat. Le délai entre une action et son effet concret sur le CA est très long, voire complexe à identifier, donc il ne permet pas d'être réactif. Les KR, eux, servent à repérer les leviers qui le feront progresser. Le chiffre d'affaires devient la conséquence ultime, pas la cible que l'on pointe.
Le Playbook en détaille un, dans une direction administrative et financière :
O (l'ambition) : rendre accessible simplement les dépenses financières des projets.
KR (les impacts) : obtenir pour 50 % des projets internes une vue en temps réel des dépenses. Simplifier à 5 interactions la mise à jour mensuelle des dépenses sur les projets.
La règle de frugalité qui va avec : 2 à 3 ambitions maximum, pour 4 à 8 impacts maximum. Et une ambition ne doit jamais avoir un seul impact.
C'est le socle de la méthode : trois principes d'une stratégie efficace, et quatre points pour vérifier qu'ils sont respectés.
C'est le passage le plus contre-intuitif du Playbook. Avant d'écrire quoi que ce soit, il situe l'équipe sur trois niveaux de maturité : « nous n'y sommes pas », « nous essayons », « nous pilotons par l'impact ». Et un seul de ces niveaux écrit réellement des OKR.
Le fil directeur, écrit noir sur blanc : focaliser les équipes sur le lien entre l'action et l'impact, plutôt que sur le respect de la méthodologie.
Le travers est nommé précisément. Chaque niveau hiérarchique crée des OKR stratégiques adossés aux OKR stratégiques du niveau au-dessus. On obtient une cascade, et au bout, pas vraiment de stratégie. Les équipes exécutent des plans décidés ailleurs et se déresponsabilisent, pendant que la roadmap annuelle est convertie en OKR sans distinguer ce qui relève du KPI, de l'intention ou de l'obligation.
La proposition est de regarder l'entreprise comme une galaxie. Chaque système solaire correspond à une chaîne de valeur. En son centre, un soleil, composé des leaders du système quelle que soit leur place dans l'organigramme, qui porte deux responsabilités : piloter la stratégie sur le RUN et le BUILD, et définir les OKR stratégiques suivis toute l'année. Autour gravitent les planètes, les équipes, avec une raison d'être et un objectif opérationnel commun. Et l'ensemble de ces systèmes gravite autour d'un centre galactique qui est la stratégie d'entreprise.
La différence avec la cascade tient en une phrase : chaque système pose sa stratégie complète, au lieu de recopier celle du dessus. Pour cela il lui faut un mandat, une capacité de décision, un objectif opérationnel commun fort, une autonomie budgétaire, et huit planètes au maximum. Au delà, c'est le système qu'il faut questionner.
Un OKR associe une ambition (l'Objective) à des impacts mesurables (les Key Results). L'ambition donne une direction vers laquelle tendre, pas une case à cocher à 100 %. Les résultats clés décrivent ce que l'on veut voir se produire, en chiffres que l'on peut mesurer régulièrement pour apprendre. Le Playbook y ajoute une mise en garde : un OKR ne couvre que la part de nouveauté du travail d'une équipe, jamais la totalité de son activité.
Ils ne sont pas concurrents. Les KPI mesurent le RUN, c'est à dire ce qui doit continuer de bien fonctionner. Les OKR mesurent le BUILD, c'est à dire ce que l'on cherche à faire bouger. Le verbe les sépare : on maintient un indicateur de résultat, on atteint un indicateur de pilotage, on tend vers un OKR. L'erreur classique n'est pas de choisir l'un plutôt que l'autre, c'est de ranger un indicateur dans la mauvaise catégorie, comme piloter par le chiffre d'affaires alors qu'il n'est qu'une conséquence tardive.
Le Playbook est net sur la frugalité : 2 à 3 ambitions maximum, pour 4 à 8 résultats clés maximum. Et jamais une ambition avec un seul résultat clé. Côté indicateurs de RUN, la limite est de 3 à 4 indicateurs de résultat et 6 indicateurs de pilotage. Au total cela fait déjà dix-huit éléments à suivre et à actionner, ce que le Playbook qualifie lui même de volume considérable.
Une période longue pour les OKR stratégiques, généralement un an, découpée en plusieurs cycles tactiques plus courts, généralement tous les quatre mois. Tiphanie Vinet préconise trois cycles tactiques répartis dans l'année plutôt que quatre, parce que le trimestre qui contient l'été est souvent difficile à couvrir. Les résultats clés tactiques se mesurent tous les quinze jours, et deux rétrospectives stratégiques rythment l'année, une à mi parcours et une à la fin.
C'est le mécanisme par lequel chaque niveau hiérarchique crée ses OKR à partir des OKR du niveau au dessus. Le résultat est double : toutes les équipes essaient de répondre aux mêmes indicateurs fixés en comité de direction, et plus personne ne porte vraiment de stratégie. Les équipes exécutent des plans décidés ailleurs et se déresponsabilisent. L'alternative proposée est la galaxie, où chaque système pose sa propre stratégie complète en gravitant autour de la stratégie d'entreprise.
Non, et c'est un des partis pris du Playbook. Une équipe qui fonctionne encore avec une feuille de route décidée à l'année ne gagne rien à traduire son plan en OKR. Elle a plutôt intérêt à rattacher ses actions déjà prévues aux résultats clés stratégiques et à écrire ses hypothèses d'impact. L'écriture d'OKR tactiques n'arrive qu'au troisième niveau de maturité, quand l'équipe relie déjà ses actions à la stratégie et pratique l'itération.
Un collectif spécialisé en product management. On accompagne et on forme des équipes produit.
Par Tiphanie Vinet · Formatrice en stratégie et OKR · Yeita
